با ارائه مدل «کارت امتیازی متوازن» توسط نورتون و کاپلان و استقبال وسیع سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی از این مدل، کم کم این مدل پیشرفت کرد و چهار نسل از کارت امتیازی متوازن شکل گرفت. کارت امتیازی متوازن، نظامی برای مدیریت عملکرد است که ایده اولیه آن سال ۱۹۹۰، بر اساس تحقیقات رابرت کاپلان و دیوید نورتون، در زمینه روش‌های نوین سنجش عملکرد سازمان‌ها شکل گرفت. این ایده رفته‌رفته توسعه و تکامل فراوان یافت تا جایی که از یک ابزار سنجش و اندازه‌گیری عملکرد، اکنون به یک نظام مدیریت استراتژیک تبدیل شده‌است. کارت امتیازی متوازن استراتژی سازمان را از چهار جنبه کلیدی «مالی»، «مشتریان»، «فرآیندهای داخلی» و «رشد و یادگیری» بررسی و صورت‌بندی می‌کند. روش کار به این صورت است که ابتدا در وجه مسائل استراتژیک، موضوع‌های استراتژیک تعیین می‌شود. سپس برای شناخت دقیق‌تر نحوه امکان دستیابی به اهداف مورد نظر در موضوع‌های استراتژیک، به سراغ وجه فرآیند و عملیات رفته، مشخص می‌کنیم که برای برآورده ساختن انتظارهای ذی‌نفعان و تحقق موضوع‌های استراتژیک، فرآیندهای داخلی سازمان باید چه شرایط و ویژگی‌هایی داشته باشند و در این حوزه باید به چه اهدافی دست یابیم. در نهایت در وجه رشد و یادگیری به شناسایی سرمایه‌گذاری‌های لازم روی منابع انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی و فرهنگ سازمانی می‌پردازیم تا امکان و بستر دستیابی به اهداف تعیین‌شده در وجه فرآیندهای داخلی فراهم شود.
 در نسل اول تعدد شاخص‌های تعریف شده چالش اصلی این مدل بود که در نسل دوم برطرف شد. تعدد شاخص‌ها و نیز نبود وابستگی و رابطه علت و معلولی بین شاخص‌ها چالش نسل دوم کارت امتیازی محسوب می‌شد که با ارائه نسل سوم و بروز مفاهیم سازمان استراتژی محور، نقشه استراتژی و همسویی استراتژیک این چالش هم برطرف شد؛ اما بزرگ‌ترین چالش شرکت‌ها در پیاده سازی کارت امتیازی متوازن همانا عدم توانایی در عملیاتی کردن و به نوعی پیوند استراتژی‌ها به عملیات سازمان بود. استراتژی‌ها در بالای سازمان تدوین می‌شد؛ اما در اجرا به لایه‌های پایین سازمان نمی‌رسید و بعضا در لایه‌های پایین، پروژه‌ها ماهیت عملیاتی و روزانه داشتند. وصل کردن این فرآیندها در بخش عملیاتی سازمان به استراتژی‌های سطوح بالا نیازمند بود که با عنوان نسل چهارم کارت امتیازی متوازن، در سال 2008 توسط نورتون و کاپلان ارائه شد. این مدل با هدف متصل کردن استراتژی‌های سازمان به عملیات و همسو کردن فعالیت‌های بهبود عملیاتی با اولویت‌های استراتژیک سازمان با عنوانی جدید به نام سیستم نوین مدیریت استراتژی معرفی شد که نقش عملیات و بهبود آن در این مدل بسیار پررنگ است.
 در این مدل فرآیندهای سازمان به عنوان ستون‌های اصلی اجرای استراتژی در برنامه استراتژیک مطرح می‌شوند و با توجه به اینکه وجه فرآیندهای داخلی، یکی از کلیدی‌‌ترین وجوه کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی به شمار می‌رود، عمق دادن و بهبود فرآیندهای سازمان، ما را به اجرا و ارزیابی بهتر استراتژی‌های شرکت سوق می‌دهد. به این صورت که بعد از تدوین برنامه استراتژیک سازمان، فرآیندهای سازمان بهبود داده می‌شوند و بر اساس برنامه استراتژیک اولویت‌بندی می‌شوند، فرآیندهای کلیدی شناسایی می‌شوند، به آنها عمق و غنای بیشتر داده می‌شود و با اجرای اثربخش فرآیندها و پایش شاخص‌های آنها که البته با شاخص‌های استراتژیک منطبق و همسو شده‌اند، استراتژی‌های شرکت پیشرفت کرده و اهداف محقق می‌شوند. پس اولین گام در اولویت‌بندی فرآیندهای کسب‌و‌کار این است که مشخص شود فرآیند به چه میزان حمایت‌کننده و پیش برنده استراتژی‌های سازمان است. در گام بعدی هر یک از فرآیندها و زیرفرآیندهای سازمان باید بر اساس میزان ارزش افزوده‌ای که برای سازمان خلق می‌کنند، تفکیک و اولویت‌بندی شوند. به طور کلی فرآیندهای یک سازمان بر اساس شاخص
 ارزش افزایی به سه دسته کلی تقسیم می‌شوند:
 * فرآیندهای خلق‌کننده ارزش افزوده برای مشتری
 * فرآیندهای خلق‌کننده ارزش افزوده برای کسب‌و‌کار
 * فرآیندهای فاقد ارزش افزوده
 فعالیت‌های دسته اول خلق‌کننده ارزش افزوده برای مشتری هستند و فعالیت‌های دسته دوم برای کسب‌و‌کار و دیگر ذی‌نفعان که شامل مدیریت، کارکنان و ... می‌شوند، ارزش خلق می‌کند (مثل گزارش‌های مالی و مدیریتی) ؛ اما فرآیندهای دسته سوم هیچ ارزشی برای سازمان خلق نمی‌کنند. دسته سوم فعالیت‌هایی هستند که باید کاهش یا در نهایت از فرآیندهای کسب‌و‌کار حذف شوند. با اولویت‌بندی فرآیندهای سازمان بر اساس استراتژی‌ها و نیز بر اساس اهمیت آن برای ذی‌نفعان سازمان، ارزش افزوده‌ای که برای مشتری یا کسب‌و‌کار خلق می‌کنند، برنامه‌ای برای سازمان تهیه می‌شود و روشن می‌شود که سازمان باید روی کدام فرآیند تمرکز کند، کدام فرآیند باید غنی شود، طراحی زیر فرآیندها و تهیه و مدلسازی سطوح پایین‌تر فرآیندی برای کدام یک از فرآیندهای سازمان دارای اهمیت بالاتری است و نهایتا اینکه اسناد فرآیندی شامل فرم‌ها و دستورالعمل‌های اجرایی با چه برنامه‌ای، تدوین یا به روز شده و بهبود داده شوند. بر این اساس الگوریتم تبدیل استراتژی به عمل با مهندسی مجدد فرآیندها این گونه معرفی می‌شود:
 1- فرآیندهای سازمان را بر اساس استراتژی‌ها اولویت‌بندی کنید.
 2- ذی‌نفعان سازمان را شناسایی و تفکیک کنید.
 3- فرآیندهای سازمان را بر اساس میزان خلق ارزش افزوده برای مشتری و غیر مشتری (دیگر ذی‌نفعان) شناسایی و اولویت‌بندی کنید.
 4- فرآیندهای خالق ارزش افزوده شناسایی شده را بهبود دهید، اسناد فرآیندی آنها را تکمیل کنید و دستورالعمل‌ها و زیرساخت‌های اجرای روان این فرآیندها را بهبود داده یا طراحی کنید.