شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا):

چکیده
یکی از عواملی که در سرنوشت هر موسسه، سازمان، گروه و حتی فرد اهمیت اساسی دارد وآنها را در نیل به هدف یاری می کند، کیفیت رابطه آنها با افراد و نهادهایی است که با آنها سر و کار دارد. هر اندازه این ارتباط بطور مفیدی مستقر شود و به شکل موثر گسترش یابد، به همان اندازه آن فرد، گروه و موسسه در دستیابی به اهداف خود موفق ترخواهد بود.

در حقیقت ما برای یکپارچه سازی روابط عمومی با رابطه سه سویه مواجه ایم برخلاف این که درکل معتقد به رابطه دوسویه می باشیم اما در یکپارچه سازی تقریبا خلاف این عقیده می باشد که در یک سوی آن ارباب رجوع و گیرنده خدمات و در سوی دیگر سازمان یا دانشگاه هماهنگ کننده روابط اصولی برای دادن بهتر خدمات یکسان روابط عمومی، در سوی دیگر سازمان بهره ور از این یکپارچه سازی قرار دارد. در موضوع مورد بحث ما، روابط عمومی ها در نقش فروشنده کالا و خدمات سازمان خود و سایر افراد و نهادهایی که در ارتباط با روابط عمومی ها هستند نقش مشتری را دارند. شاید بر همین اساس باشد که در شرح وظائف روابط عمومی ها آمده است که ‹‹تدارک تمهیدات و اقدامات لازم برای راهنمایی ارباب رجوع و تسهیل دسترسی به مراکز و مسئولان سازمان›› یکی از وظایف روابط عمومی هاست. بدین ترتیب ما در واقع به یک بحث حساس و مهم می رسیم که متاسفانه هم در عرصه ادبیات مربوط به روابط عمومی ها و هم در عرصه عملی روابط عمومی ها کمتر مورد توجه قرار گرفته است وآن بحث یکپارچه سازی و مدلسازی برای روابط عمومی هاست.

بنابراین ما با ارباب رجوع برخورد می کنیم و در این مسیر تکریم ارباب رجوع به عنوان یک قاعده رفتاری در میزان موفقیت یکپارچه سازی روابط عمومی تاثیر اساسی دارد.
سوال اصلی مقاله از این قرار می باشد: سیاستگذاری، مدل سازی و راهبردهای روابط عمومی یکپارچه چه نقشی در رابطه با بهبود روابط ایفا می کند؟
سوالات فرعی عبارتند از: ارباب رجوع کیست؟ نحوه برخورد ما با آن چگونه باید باشد؟ تاثیر برخورد خوب ما با ارباب رجوع چه تاثیر مثبتی بر وجهه سازمان و متاثر از آن بر موفقیت سازمان دارد؟ و یکپارچه سازی روابط عمومی بر چه پایه ای امکان پذیر است؟
فرضیه اصلی این مقاله به بررسی اینکه سیاستگذاری، مدل سازی و راهبردهای روابط عمومی یکپارچه در رابطه با بهبود روابط عمومی نقش ایفا می کند.
کلیدواﮊه: یکپارچه سازی روابط عمومی، مدلسازی روابط عمومی یکپارچه، تشکل‌های علمی، گروه‌های ذینفع، نهضت‌های اجتماعی.

مقدمه
روابط عمومی با پایه گذاری بنیان های صحیح اجتماعی و ایجاد تعامل با دیگران، موجب رشد و پرورش شخصیت انسان ها شده و از تشویش و نگرانی جلوگیری می کند. آنچه ما باید در توسعه روابط عمومی های یکپارچه به آن توجه کنیم اینکه روابط عمومی یک واحد کوچک اداری برای یک حرکت کوچک در طول روز و یا سال نیست. کار روابط عمومی برگزاری یک نمایشگاه یا سمینار یا فعالیت هایی مانند نصب پلاکارد وخرید شیرینی و میوه و این خدمات نیست.

روابط عمومی یکپارچه جایگاهی است که باید بتواند عامل پیوند انسان ها وتعامل بین ارتباط دهنده و ارتباط گیرنده باشد و عشق عامل این پیوند است. روابط عمومی یکپارچه با برقراری ارتباط مناسب، قدرت هر سازمانی را در تبادل نظرات افزایش می دهد و راه را از بیراهه جدا می کند. با ایجاد ارتباط، نظرات جدید شکل گرفته و عامل مهمی از درک و تفاهم متقابل را بین بخش های مختلف جامعه بوجود می آورد. روابط عمومی عامل و جایگاهی پویا است که می تواند هر لحظه با توجه به وقایع پیرامون خود شکل جدیدی به خود گرفته و رفتار جامعه خود را تجزیه و تحلیل و بین اعضای مختلف جامعه ارتباط منطقی برقرار کند. روابط فرهنگی اقتصادی اجتماعی را تجزیه و تحلیل کرده و با استفاده از ضوابط حاکم بر استانداردهای اخلاقی از آنها به نفع ایجاد رابطه ای اصولی بهره مند شویم. در این پژوهش ما برآنیم درباره سیاست گذاری و مدل سازی برای ایجاد یک روابط عمومی یکپارچه راهکارهایی را ارائه دهیم که در حقیقت با ایجاد ارتباط اصولی همه فعالیت های سازمانی خود را مدیریت می کنیم و با کسب اطلاعات صحیح با جدا کردن سره از ناسره و نشان دادن راه مستقیم از رفتن به بیراهه و طولانی کردن فعالیت ها جلوگیری و راه را برای توسعه سازمانی فراهم می کنیم.
مولوی می گوید:
آن چه می گویم به قدر فهم توست    مردم اندر حسرت فهم درست
هر اندازه که روابط عمومی بتواند با ایجاد ارتباط بیشتر تعامل بین بخش های مختلف را آسان تر کند با شناخت و درک بیشتر از انتظار متقابل در جامعه، موفق عمل کرده است.

بخش اول
ارباب رجوع (مخاطب)
به نظر می آید علاوه بر اینکه هر سازمان خود هماهنگ کننده روابط عمومی دارد (بخش روابط عمومی) برای سیاستگذاری و مدل سازی یکپارچه باید یک سازمان علمی یا دانشگاه خاص تنظیم روابط عمومی داشته باشیم تا به تربیت متخصصین بپردازند و سازمان را موظف کنند که برای بخش روابط عمومی خود از سیاست ها و مدل های مخصوص که این بخش پیشنهاد می کند استفاده کنند تا اینکه یک موفقیت چشمگیر نصیب روابط عمومی در یکپارچه سازی شود. در این مسیر، سازمان ابتدا به بررسی خواسته های عام و خاص مردم و دیگر سازمان های مرتبط می پردازد؛ این کار را به مدد متخصصین جامعه شناسی، متخصصین روانشناسی و ارتباطات انجام می دهد. در نهایت به یک سیستم پیچیده و کارآمد برای یکپارچه سازی نیازمندیم که ابتدا یک ورودی (خواسته های مردم) و بعد یک سازمان هماهنگ کننده و سیاستگذار و مدل ساز (پردازش کننده ورودی) و در مرحله بعد هم به هدف اصلی که همان یکپارچه سازی روابط عمومی می باشد دست پیدا کنیم. که در این مراحل هر کدام وابستگی خاص خود را به محیط اطراف دارند که می شود گفت تاثیراتی از محیط ممکن است بگیرند و برای این تاثیرات هم باید از یک سیاست و مدل استفاده شود. حال به بررسی اینکه ارباب رجوع چه خواسته هایی ممکن است داشته باشد می پردازیم.

با توجه به پیچیدگی عملیات روابط عمومی نسبت به کمک به ایجاد برنامه برای فعالیت های سازمان، که بایستی مسؤلیت تهیه و تدارک اطلاعات و اطلاع رسانی به منظور مصارف داخلی و خارجی سازمان را عهده دار باشد. اصول ده گانه ذیل مورد استفاده است.

۱- روابط عمومی در ارتباط با واقعیات است و بر مبنای سیاستگذاری یک روابط عمومی دقیق و منسجم برنامه ای طراحی شده بر اساس علاقه عموم است.
۲- روابط عمومی یک حرفه خدماتی با علاقه عمومی است نه یک تشویق فردی برای انجام یک تمرین ابتدایی.
۳- از آنجا که افراد شاغل در روابط عمومی برای تحقیق و تفحص و صیانت از منافع جامعه برنامه ریزی و سیاستگذاری می کنند بایستی به واقع منافع عامه مردم، معیار گزینش های وی در شغل شان باشد.
۴- چون افراد شاغل در روابط عمومی از طریق وسایل ارتباط جمعی، مخاطبین خود را تحت تأثیر قرار می دهند باید صحت و سقم و درستی عملکرد این رسانه ها را تحت نظارت خود داشته باشند.
۵- با توجه به اینکه افراد شاغل در روابط عمومی در واقع رابط بین سازمان، پرسنل و کارکنان آن هستند باید با اطلاع رسانی صحیح و مؤثر بین سازمان و کارکنان، به صورت دوجانبه بین آنها ایجاد تفاهم نمایند.
۶- برای سرعت بخشیدن و بهبود کیفیت ارتباطات، لازم است شاغلان روابط عمومی به مسئله تحقیق علمی در افکار عمومی توجه خاص مبذول نماید.

۷- شاغلین روابط عمومی برای آنکه درک درستی از خواسته های مخاطبین خود داشته باشند و بتوانند بر آنها اثرگذار باشند باید از خدمات علوم اجتماعی، روانشناسی، جامعه شناسی، روانشناسی اجتماعی، زبان شناسی و مطالعه افکار عمومی و متخصصین ارتباطات به نحو مطلوب استفاده نمایند.
۸- تعداد زیادی از مردم از تحقیقات روابط عمومی الگو می گیرند پس شاغلین روابط عمومی بایستی کارهای خود را منطبق با مقررات و نظم حاکم سامان دهند.
۹- شاغل روابط عمومی از تئوری های یادگیری و سایر تئوری روانشناسی، جامعه شناسی، علوم سیاسی، اقتصاد و تاریخ در حرفه خود استفاده می کند.
۱۰- یک کارگزار حرفه ای روابط عمومی صرفاً با معیار اخلاقی حرفه ای خود سنجیده می شود.

امروزه اهمیت جایگاه روابط عمومی در توسعه هدف‌ها و فعالیت‌های هر سازمان یا نهاد اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی و سیاسی در سطوح گوناگون (محلی، منطقه‌ای و بین‌المللی) بر کسی پوشیده نیست. اکنون شرایط و ساختار جوامع به دنبال تحولات گوناگون، آنچنان پیچیده شده است که تحقق این اهداف و توسعه فعالیت‌های هر سازمان به آسانی میسر نخواهد شد.
در این راستا بررسی بسیاری از تجارب و شواهد نشان می دهد که با وجود تلاش‌ها و فعالیت‌های انجام شده به دلیل عدم حضور روابط عمومی یکپارچه موثر، سازمان‌ها نتوانسته‌اند به موفقیت چشمگیری برسند. حتی فعالیت‌های بسیاری از آنها نیز با شکست مواجه شده است. این در حالی است که وجود روابط عمومی اثرگذار در سازمان‌ها و شرکت‌های گوناگون موجب گسترش فعالیت‌های سازمان از یک سو و جلب افکار عمومی از سوی دیگر می‌شود.

1-الف)تکریم ارباب رجوع
برای روابط عمومی، وظایف متعدد و متنوعی از سوی صاحب‌نظران و دست‌اندرکاران مطرح شده است ولی نکته جالب توجه در اکثر وظایف و تعاریف ارایه شده، همان بحث ارتباط و پیوند با مردم و جامعه است. تا آنجا که «اسکات‌ ام کاتلیپ» در این زمینه می‌گوید: «روابط عمومی، شناسایی وظایف، ایجاد، حفظ و نگهداری روابط مطلوب و حسنه با جامعه است، جامعه‌ای که شکست و موفقیت سازمان به آن وابسته است». یا آلفرد سووی می‌گوید: «افکار عمومی ضمیر باطنی یک ملت است ». با این اوصاف می‌توان گفت مردم، نقشی حائز اهمیت و ارزنده در فعالیت‌های واحدهای روابط عمومی سازمان‌ها ایفا می‌کنند و لازم است از طریق فعالیت‌های روابط‌ عمومی و سامان‌دهی مناسب این فعالیت‌ها، زمینه‌های برقراری ارتباطات موثر با ارباب رجوع مهیا شود. مسأله‌ای که امروزه تحت عنوان تکریم ارباب رجوع در اکثر سازمان‌ها مطرح شده و در دستور کار دولت نیز قرار گرفته است.
مدیران واحدهای روابط‌عمومی به منظور اجرای درست و موثر این وظیفه و رسالت خطیر، لازم است دارای خصوصیات و ویژگی‌های ذیل باشند تا طرح مذکور که همان ارتباط با مخاطبان و ارباب رجوع است، در قالب طرح و شعار و بخشنامه باقی نماند. این ویژگی‌ها عبارتند از:
1- وقوف به محتوای طرح
2- قدرت یاد دادن طرح به دیگران
3- داشتن دید وسیع
4- شهامت
5- توجه به ملاحظات اخلاقی
6- داشتن تدبیر و قدرت تجزیه و تحلیل درست مسایل
7- حس کنجکاوی و توانمندی ذهنی
8- کنترل احساسات و هدایت آن در مسیری عاقلانه
9- انصاف و عدالت
10- داشتن شرایط مناسب برای تصدی این شغل و وظیفه
اکنون اکثر سازمان‌ها و موسسات در شرایطی به سر می‌برند که باید به تقاضاهای روزافزون شهروندان آگاه، تشکل‌های علمی، گروه‌های ذینفع، نهضت‌های اجتماعی، مطبوعات، وسایل ارتباط جمعی و غیره پاسخگو باشند. پاسخگویی و تکریم ارباب رجوع در همه سازمان‌ها نقش محوری و اساسی دارد و بسیاری از مدیران و مسئولان خواستار آنند که کارکنان در این زمینه از قدرت نامحدود و تهدیدکننده‌شان در برابر ارباب رجوع سوءاستفاده نکنند.
در دهه‌های گذشته، در کسب و کار و تجارت یک شعار حاکم بود و آن این بود که سر مشتری و ارباب رجوع را باید کلاه گذاشت. مشتری و ارباب رجوع نیز در معامله و تجارت برای مصون ماندن از فریب فروشنده، می‌کوشید تا با زیرکی خود، او را فریب دهد. در دهه‌های بعد، شعار اصلی تجارت این شد: حق با مشتری است. مشتری به سازمان هویت می‌دهد و سازمان تمام تلاش و فعالیت خود را برای تأمین خواسته‌های مشتری متمرکز می‌کند. امروز، شعار اصلی حاکم بر تجارت و بازرگانی این شده است که "مشتری پادشاه است»، مشتری اختیارات فراوانی دارد. او تعیین کننده اصلی و داور نهایی است.
پیش از این دوران، اطلاعات و اخبار توسط سازمان‌ها تهیه و کانالیزه می‌شد و در اختیار مردم و جامعه قرار می‌گرفت. مردم حق انتخاب اطلاعات را نداشتند و تقریباً می‌توان گفت نوعی سانسور اطلاعاتی در روابط سازمان و مردم و جامعه حاکم بود. با توجه به رشد فزاینده وسایل و تجهیزات اطلاعاتی و اطلاع‌رسانی، مردم حق انتخاب دارند. به عبارت دیگر نمی‌توان اطلاعات را در اختیار مردم قرار داد، بلکه خود مردم هستند که اطلاعات را انتخاب و به سادگی به آن دسترسی پیدا می‌کنند. دیگر قدرت سازمان‌ها در اداره افکار عمومی و تاثیرگذاری بر دیدگاه‌های جامعه کم شده است و مردم خود حق انتخاب دارند.
دیدگاهی که در حال حاضر کم‌کم جای خود را در مسایل روابط‌عمومی باز می‌کند، این است که ارباب رجوع پادشاه است (مردم اصلی‌ترین نقطه و کانون توجه هستند) باید مردم تصمیم بگیرند و سازمان‌ها و موسسات نیز باید در این زمینه فعالیت‌هایی را ارایه دهند که مردم خواستار آن هستند. از سوی دیگر با ابزار و وسایل نسبتاً ابتدایی متداول در روابط عمومی نمی‌توان بر جامعه و مردم تاثیر گذاشت، بلکه این مردم هستند که حتی آن وسایل را در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهند. حال باید دید ورشکستگی شرکت‌های عظیم دنیا همانند پان‌امریکن، دلتا ایرلند و شرکت‌هایی که در آستانه ورشکستگی‌اند تا چه حد به این دیدگاه مربوط است؟ می‌توان گفت تمام واحدهای روابط عمومی دولتی، خصوصی، تولیدی، صنعتی، خدماتی و ... موظفند فرآیندها و سازوکارهایی برای نظارت بر عملکرد کارکنان سازمان طراحی و اجرا کنند.
تکریم ارباب رجوع می‌تواند برای سازمان، منافع و امتیازات ذیل را به همراه داشته باشد:
1- تضمین کننده استفاده صحیح از منابع و امکانات
2- بهبود ارایه خدمات
3- کاهش میزان تعارضات بین مردم و کارکنان
4- کاهش میزان دوباره کاری‌ها و سردرگمی‌ها
5- بهبود نظام اطلاع‌رسانی و اطلاع‌دهی
6- کنترل و ارزیابی بهتر و مطلوب‌تر عملیات و فعالیت‌ها
7- افزایش میزان بهره‌وری، کارآیی و اثربخشی امور
8- محیط جذاب کاری برای کارکنان
9- ایجاد زمینه‌های رشد و توسعه فعالیت‌ها
10- افزایش قابلیت و سازگاری با محیط
11- شناسایی بهتر نقاط قوت و ضعف سازمان
12- شناسایی فرصت‌ها و بهره‌گیری از آنها در جهت پیشبرد اهداف سازمان
13- ایجاد انگیزه در دیگران
14- تامین رضایت جامعه، مدیران و دست‌اندرکاران
15- ایجاد پیوند ارتباطی سازمان و جامعه
16- تحقق اصول اخلاقی حاکم بر روابط عمومی
برای تحقق این اهداف، لازم است روابط عمومی سازمان، زمینه‌های مشارکت هرچه بیش‌تر تمام کارکنان را مهیا سازد. نظام مشارکت کارکنان در اجرای طرح، سیستمی است فراگیر و بسیار گسترده با ابعادی که می‌تواند به اندازه دامنه تخیل و تفکر انسانی ادامه پیدا کند که می توان از این اطلاعات برای برنامه ریزی و مدلسازی برای یکپارچه سازی روابط عمومی استفاده کرد.
به عبارتی می‌توان خاطر نشان ساخت نظام سیاسی حاکم بر هر جامعه تحت تاثیر مشروعیت نظام اداری آن جامعه خواهد بود و عملکرد کارگزاران ادارات در مشروعیت بخشیدن به نظام سیاسی کاملاً موثر است. این فرآیند تاثیرگذاری نوعی سرمایه اجتماعی است که بی‌توجهی به آن می‌تواند نظام سیاسی و مدیران ارشد آن را با بحران مشروعیت و حتی بحران هویت روبرو سازد.

الف: خواسته‌های مشروع و خواسته‌های نامشروع
خواسته‌های مشروع ارباب رجوع به مجموعه‌ای از خواسته‌ها و انتظارات اطلاق می‌شود که در چارچوب قوانین و مقررات سازمان قابل تحقق باشد. ارباب رجوع می‌خواهد این بخش از خواسته‌هایش با سرعت و کیفیت مناسب برآورده شود.
خواسته‌های نامشروع ارباب رجوع مجموعه‌ای از خواسته‌ها و انتظارات را شامل می‌شود که در چارچوب قوانین و مقررات سازمان قابل تحقق نیست، ولی ارباب رجوع انتظار دارد کارکنان سازمان مقررات را نادیده انگاشته و با تطمیع و روش‌های دیگر سعی می‌کند به خواسته غیرقانونی خود برسد. قطعاً راضی کردن ارباب رجوع در این زمینه، کاری غیراخلاقی و غیرقانونی قلمداد می‌شود و می‌تواند پیامدهای ناگواری را برای مسئول مربوطه به همراه داشته باشد.
وظیفه و رسالت اصلی روابط عمومی یکپارچه در این مقوله، مشخص کردن زمینه‌های کاری و شیوه‌های مطلوب و مناسب برخورد با ارباب رجوع در سازمان و اجرای دقیق طرح تکریم با رضایت خاطر متصدی مربوطه است و این امر انجام‌پذیر نیست، مگر با زمینه‌سازی مناسب برای اجرای طرح. به عبارتی حتی اگر بخشنامه و دستورالعمل‌های مربوطه، دقیق و مناسب طراحی شده باشند تا زمانی که بستر و زمینه استقرار طرح یکپارچه سازی توسط سازمان، مخصوص همین کار آماده نشده باشد، نمی‌توان به اجرای موفقیت‌آمیز طرح مذکور دل بست. بنابراین در فرآیند مردم‌سالاری باید بدانیم وظیفه‌مان در برابر مردم چیست و از سوی دیگر مردم چه نقشی در برابر ما ایفا می‌کنند. به بیان ساده‌تر روابط‌عمومی یکپارچه موظف است برای مردم، ارباب رجوع و کارمندان مشخص کند جایگاه روابط‌عمومی و مردم در این فرآیند ارتباطی کجاست؟
متأسفانه نظام اداری دچار نوعی بیماری است که باید به موقع درمان شود. گستردگی عملکرد دولت، شاید یکی از دلایل این ضعف باشد. گستردگی و پراکندگی وظایف دولت راه را بر نظم و انسجام عملی می‌بندد. در نتیجه دولت نمی‌تواند پاسخگوی مناسبی برای مسایل و مشکلات باشد. از سوی دیگر پیچیدگی بسیاری از روابط موجود در جامعه هم دست به دست هم داده و باعث بی‌توجهی به مردم و ارباب رجوع شده است. بررسی‌های زیادی لازم است تا اجرای این طرح در قالب شعار محدود نماند.
در دیدگاه حضرت علی علیه‌السلام خشونت و بدرفتاری با مردم و ستم بر بندگان خدا، جنگ با خدا تلقی می‌شود. حضرت در این خصوص در نامه معروف خود به مالک اشتر می‌نویسند:
با خشونت نسبت به مردم، خود را در موضع جنگ با خدا قرار مده که تو را نیروی مقاومت در برابر نقمت و قهر او نیست و از بخشایش و مهربانی او (خالق یکتا) بی‌نیاز نیستی، هرگز از گذشت و بخشایش نسبت به رعیت، پشیمان مباش و از کیفر دادن، احساس شادی به خود راه مده و به هیچ وجه در هنگام غضب (که باعث رفتاری خشن و غیرمنطقی می‌شود) شتاب مکن یا در جای دیگر مالک را به انصاف با مردم دعوت می‌کند. انصاف در رابطه با مردم یعنی این که حق هرکسی را به درستی ادا نمایی و حقوق انسان‌ها به طور کامل و به گونه‌ای مساوی رعایت شود.
از نظر حضرت علی، جامعه به دو گروه اکثریت و اقلیت تقسیم می‌شود. اکثریت جامعه را مردم عادی اجتماع و به اصطلاح همان توده مردم تشکیل می‌دهند که از امکانات رفاهی و قدرت و منزلت کمتری برخوردارند. در مقابل، گروه کوچک دیگری هستند که از امکانات مادی فراوانی برخوردارند و به همین دلیل خود را برگزیدگان و خواص جامعه می‌پندارند و برای خود امتیازی بیش از عامه مردم قایلند.

بخش دوم
سیاستگذاری و مدل سازی روابط عمومی یکپارچه
مدل: جزیی کوچک یا بازسازی کوچکی از یک شئ بزرگ است که از لحاظ کارکرد با شئ واقعی یکسان است.
2-1 ) انواع مدل:
1ـ مدل ساده ارتباطی(میان فردی): بدون واسطه و مستقیم شامل فرستنده-پیام وگیرنده است.
2ـ مدل ساده ارتباطی برای مبادله تجربه ها (نقطه چین): شامل فرستنده – پیام- گیرنده و کانال ارتباطی است.
3ـ مدل پیچیده ارتباطی (ارتباط جمعی): دارای یک سازمان است و دروازه بانی خبر در آن از اهمیت خاصی برخوردار است.
2-1-1) فایده های مدل
1- اجازه می دهد که به تجزیه و تحلیل و تجربه شرایط پیچیده که به اندازه حقیقی انجام آنها ممکن نیست بپردازد و تاحدی مسائل ناممکن را ممکن می سازد.
2- از نظر اقتصادی باعث می شود که صرف جویی های اساسی بعمل آید.
3- صرفه جویی در وقت.
4- توجه اساسی به نکات مهم و جلوگیری از هدر رفتن انرژی.
5- مدل ها می توانند در پیش بینی نتایج باتوجه به شرایط واقعی به ما کمک کنند.
2-1-2) مدل برایسون
مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می‌باشد:
توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می‌شود. سازمان ها، واحدها، گروه ها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می‌شوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوة گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می‌گردند.
تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبرواست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن، وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمان ها وجود دارد که بیشتر افراد، اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی‌دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموما کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می‌تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی‌کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولا با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می‌گردند)، ثانیا مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند را شناخت.

تحلیل ذینفعان: ذینفع، فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش‌درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می‌برند و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت‌هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.

تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزش های حاکم بر سازمان و نحوة پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیت های سازنده و مؤثر را هموار می‌کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیت های آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصا کارکنان آن را افزایش می‌دهد.

شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی‌ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می‌کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی، مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند.

تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزش ها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده‌کنندگان، هزینه‌ها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد. هدف این مرحله، تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آنها مواجه است.

تعیین استراتژی ها: به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرح ها و ... بیان می‌شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می‌شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاست ها، برنامه‌ها، فعالیت ها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی‌ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدودة زمانی متفاوتی تعریف شوند.

شرح طرح ها و اقدامات: این مرحله می‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژی ها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژی ها به پایان می‌رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرح ها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می‌گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژی های انتخاب شده، تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌گردد.

تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی‌های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان ارائه می‌شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژی‌های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم‌گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همة کارمندان ارائه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می‌رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می‌یابد.

برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت‌های تعیین شده توسط تصمیم‌گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرح ها و اقدامات انجام می‌شود.

با طراحی واحدهای سازمانی و تعییین اداره ها و بخش های داخلی، کارهای سازمان میان واحدهای اصلی تقسیم می شود و امکان استاندارد کردن کارها و تخصصی کردن فعالیت کارکنان فراهم می گردد ولی موفقیت سازمان در تحقق اهدافش مستلزم هماهنگ ساختن فعالیت های مذکور است. در واقع بدون هماهنگی، احتمال بروز تاخیر و اتلاف وقت در انجام فعالیت ها، پروژه ها و برنامه ها افزایش می یابد و ممکن است سازمان با عجز و ناکامی مواجه شود. سازماندهی از طریق تفکیک افقی و عمودی و تلفیق انجام می شود. در تفکیک از تخصص گرایی و تقسیم کار و در تلفیق از استانداردسازی فعالیت ها و مشخص کردن اختیارات استفاده می شود. یک سازمان برای نائل شدن به اهداف مورد نظرش نیاز به چارچوبی دارد که فعالیت های افراد مختلف سازمان را هماهنگ نموده و ارتباط مناسبی بین آنها برقرار کند.

یکپارچه سازی فراگردی است که طی آن همه بخش های تشکیل دهنده یک کل برای کسب هدف مشترک ترکیب می شوند. هماهنگی با مجموعه ای از سازوکارهای ساختاری و رفتاری تحقق می یابد که برای مرتب ساختن اجزای سازمان با یکدیگر به کار می روند و نیز اهداف سازمانی را تهسیل می کنند. یکپارچه سازی روابط عمومی عبارت است از فرایند همسو نمودن همه قسمت های سازمان به گونه ای که تصمیمات، وظایف ، فعالیت ها و تخصص همه کارکنان و گروه ها برای نایل آمدن به اهداف از قبل تعیین شده در حداکثر مطلوبیت ممکن ترکیب و همسو گردد. «هانری فایول» مساله هماهنگی را به عنوان عمل همسو نمودن همه فعالیت های یک موسسه برای نایل شدن به موفقیت و اهداف مورد نظر سازمان تلقی می نماید. وی معتقد است سازمانی که دارای ویژگی های زیر باشد، عملیات هماهنگی را به نحو مطلوبی دنبال می کند: الف- هر واحد و زیر شاخه های مربوط به آن با سایر بخش های سازمان هماهنگ باشد، ب- هر واحد و زیرشاخه های مربوط به آن به طور مشخص می داند که چه وظیفه ای برایش در نظر گرفته شده است، ج- هر واحد برای رسیدن به کیفیت مورد نظر، برنامه و کارهایی را که باید انجام دهد خود به خود تنظیم و تعدیل می نماید. «هیمن و اسکات» هماهنگی را چنین تعریف کرده اند: فرایند آگاهانه همسونمودن و تطبیق دادن فعالیت های مختلف سازمان به طوری که تخصص های گوناگون، ضمن هماهنگی، سازمان را در کمال بخشیدن و نیل به هدف های مورد نظرش یاری می دهند. برای یک سیاستگذاری مفید در یکپارچه سازی روابط عمومی تقریبا می شود از این موارد سود برد:

الف- افق برنامه ریزی و عمل مدیران- که از کوتاه مدت تا بلندمدت در نوسان است. گاهی این تفاوت در افق زمانی ویژگی برخی از واحدهای کاری محسوب می شود، برای مثال خرده سیستم تولید تحقیق و توسعه از افق زمانی کوتاه تری برخوردار است. وجود این تفاوت ها ممکن است همکاری میان نیروی انسانی دو واحد مختلف را دشوار می سازد.

ب- کارها و وظایف متفاوت- ارجاع کارهای متفاوت به واحدهای مختلف، ممکن است موجب ایجاد تفاوت در هدف های آنها شود برای مثال مدیران تولید به کاهش قیمت تمام شده تمایل دارند، در حالی که مدیران فروش متقاضی افزایش کیفیت بسته بندی و زرق و برق کالا و تسهیل در ارائه خدمات پس از فروشند. چنین تمایلاتی دستیابی به توافق راه حل های مناسب برای مسائل مورد نظر را دشوار می سازد. ج- تفاوت گرایش های اساسی در روابط شخصی متقابل- این حالت ممکن است روابط میان خرده سیستم ها را تحت تاثیر قرار دهد و الگوهای ارتباطی، تصمیم گیری و تعامل اجتماعی در آنها را متفاوت سازد به گونه ای که افراد خرده سیستم های مختلف نتوانند با هم کار کنند.

د- تفاوت در ساختار رسمی- وجود تفاوت در ساختار رسمی ممکن است بر رفتار خرده سیستم ها اثر بگذارد برای مثال کسی که به کار در محیط های پویا و ارائه راه حل های منعطف برای حل مسائل عادت کرده است هنگام کار در محیط هایی که تحت سلطه سیستم های مقرراتی خشک و غیرمنعطف قرار دارند با مشکل مواجه خواهد شد و حتی ممکن است ادامه کار به یاس و ناامیدی وی منجر شود.

هنگام طراحی سازمان ضمن تفکیک افقی و عمودی کارها، از سازوکارهای ترکیب نیز برای ایجاد یکپارچگی میان فعالیت ها استفاده می شود. بدین ترتیب مدیران با معضل مهمی مواجه می شوند که آنان را به چالش وا می دارد زیرا هر چه تفکیک بیشتری میان خرده سیستم ها صورت پذیرد نیاز به هماهنگی افزایش می یابد یعنی هر چه تفکیک افزایش یابد هماهنگی دشوارتر می شود. برای هماهنگ ساختن خرده سیستم های سازمانی از سازوکارهای متنوعی استفاده می شود. برخی از این ساز و کارها بر ایجاد هماهنگی به صورت عمودی تاکید دارند و از روابط سلسله مراتبی در خط فرمان استفاده می کنند مانند (تدوین قواعد ورویه ها)، (ارجاع سلسله مراتبی) و (برنامه ریزی). این سازوکارها هنگامی که میزان تفکیک کم باشد مناسب هستند. سایر سازوکارها بر ایجاد هماهنگی به صورت افقی و از طریق بهبود روابط مورب تاکید دارند مانند (برقراری تماس مستقیم میان مدیران)، (ایجاد نقش رابط)، (استفاده از گروه های رابط)، (تشکیل تیم های کاری)، و (بکار گیری ساختارهای ماتریسی). این ساز و کارها هنگامی که تفکیک زیاد باشد بهترین کارایی را دارند.

افرادی که می توانند با هم همکاری کنند سرمایه بسیار با ارزشی برای سازمان محسوب می شوند. مدیران موظفند که کارکنان را تشویق کنند تا منافع گسترده سازمان را به منافع فردی خود ترجیح دهند. گاهی گفته می شود که افراد توانمند می توانند هر نوع ساختار سازمانی را اثربخش سازند ولی این گفته ممکن است گزافه باشد.

2-2) اصول ایجاد یکپارچه سازی
برای ایجاد یکپارچگی سه اصل مد نظر قرار می گیرد که عبارتند از: اصل وحدت فرماندهی، اصل خط فرمان، اصل ایجاد (اصل حیطه نظارت)
2-2-1) هماهنگی و اصل حیطه نظارت
اصل وحدت فرماندهی- بر اساس این اصل هر کارمند فقط باید در برابر یک مدیر پاسخگو باشد. افراد باید بدانند که به چه کسی گزارش می دهند و مدیران نیز باید بدانند که در برابر چه کسی مسئول و پاسخگو هستند ضمن اینکه باید کاملا روشن باشد که چه کسانی تصمیم می گیرند و چه کسانی باید اجرا کنند.

اصل خط فرمان- خط فرماندهی یا مسیر صدور دستور از مقامات عالی سازمان شروع می شود و تا کارکنان سطح عملیاتی امتداد می یابد. وحدت روابط عمومی فقط هنگامی امکانپذیر است که همه ارتباطات رسمی از طریق خط فرمان برقرار گردند. البته گاهی خط فرمان بیش از حد طولانی می شود و موجب کندی ارتباطات و تصمیم گیری ها می شود. در چنین مواردی برای افزایش سرعت به جای خط فرمان از شورای هماهنگی استفاده می‏شود.

اصل حیطه نظارت- تعداد کارکنانی که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می دهند نباید زیاد باشد. بر اساس مطالعات انجام شده، افراد تحت نظارت مدیران عالی نباید بیش از هفت نفر باشند تا مدیران مذکور بتوانند کارهای آنان را هماهنگ سازند.

2-2-2) متغیرهای محیطی
متغیرهای محیطی نقش حائز اهمیتی در تعیین حیطه یکپارچه سازی روابط عمومی دارند. برای نمونه فنآوری و نوع آن در شمار مهمترین متغیرهای محیطی موثر بر حیطه یکپارچه سازی در نظر گرفته می شوند. بر اساس مطالعات انجام شده، پراکندگی جغرافیایی نیز از جمله عوامل موثر بر یکپارچه سازی روابط عمومی است. در واقع هر چه پراکندگی جغرافیایی افزایش یابد باید از یکپارچه سازی بیشتر در روابط عمومی استفاده شود. همچنین میزان تلاطم موجود در محیط بر تعیین حد مطلوب روابط عمومی موثر است زیرا هر چه محیط متلاطم تر باشد باید از روابط محدودتری استفاده شود در حالی که در محیط های آرامتر می توان از حیطه روابط گسترده تری استفاده کرد.

فنآوری تاثیر عمده ای بر ساختار سازمانی دارد به طوری که می توان گفت انواع گوناگونی از فنآوری، انواع متفاوتی از وابستگی درونی را میان واحدهای تشکیل دهنده هر سازمان ایجاد می کند. هر چه نیاز به هماهنگی افزایش یابد بر نیاز به فنآوری برای هماهنگ سازی افزوده می شود و در نتیجه وابستگی سیستم هماهنگ کننده به فنآوری افزایش می یابد. وابستگی به فنآوری صورت های گوناگونی دارد: وابستگی مجموعه ای و وابستگی ترتیبی و وابستگی طرفینی. مدیران می توانند با ایجاد این وابستگی ها تلاش های کارکنان برای دستیابی به نتایج مطلوب را هماهنگ سازند.

در این حالت، واحدهای سازمانی به گونه ای آرایش داده می شوند که در قالب مجموعه ای کلی به طور مشترک در تحقق اهداف سازمان سهیم باشند بدون آنکه به طور مستقیم با هم مرتبط گردند. در وابستگی مجموعه ای نیاز به تبادل اطلاعات و منابع میان واحدهای گوناگون یک سازمان یا کارکنان یک واحد سازمانی در کمترین حد است. البته واحدهای مختلف در تلاش های کلی سازمان سهیمند ولی هر واحد کار تخصصی خود را انجام می دهد، برای مثال در بانک های تجاری واحدهای مستقل حساب های (پس انداز)، (وام) و(سرمایه گذاری) هر یک کار تخصصی خود را انجام می دهند و مدیریت بانک از طریق ملزم ساختن واحدهای مذکور به رعایت استانداردها و تبعیت از قواعد معین، آنها را هماهنگ می سازد. در این روش منابع بسیار ناچیزی صرف ایجاد روابط عمومی یکپارچه می شود.

2-3) هدف از ایجاد روابط عمومی یکپارچه
ایجاد روابط عمومی یکپارچه ممکن است با هدف نیل به یکی از مقاصد زیر صورت پذیرد:
الف- بازداشتن، پیش بینی مسائل و مشکلات آتی و ایجاد هماهنگی برای مقابله با آنها
ب- اصلاح کردن، تشخیص وضعیت غیر عادی و تعیین نقایص سیستم و ایجاد هماهنگی برای رفع آنها
ج- تنظیم و شناسایی مختصات نظم موجود و ایجاد هماهنگی برای حفظ آنها
د- بهبود دادن و بررسی عملیات خرده سیستم های موجود و ایجاد هماهنگی برای بهبود آنها.
البته به طور معمول ایجاد روابط عمومی یکپارچه با اصلاح وضع موجود یا تنظیم عوامل برای حفظ وضع موجود انجام می شود.
عموما ارتباط بر دو نوع است: ارتباط از طریق مجاری عمودی و ارتباط از طریق مجاری افقی یا مستقیم. ارتباط از روش اول با کندی صورت می گیرد بنابراین ارتباط مستقیم مناسبتر است.

ارتباط مستقیم در روابط عمومی یکپارچه باید قبل از تعیین خط مشی سازمان و تنظیم عملیات انجام گیرد زیرا تعدیل خط مشی پس از وضع آن مشکل می باشد و از طرفی فرصت استفاده از نظرات معقول و مفید دیگران به دست نمی آید.

روابط عمومی یکپارچه به صورت یک جریان مداوم در تمام مراحل مختلف عملیات انجام می گیرد. پس از ظهور مسائل دشوار به علاوه تحولات گوناگون سیاسی و اجتماعی و نیازمندی های عمومی تعدیل برنامه عملیات به مقتضای تغییرات جدید پیش بینی نشده را ایجاب می کند. بنابراین دستگاه هماهنگی باید طوری تنظیم شود که تعدیل عملیات بر حسب عوامل متغیر در هر زمان بدون اتلاف وقت میسر باشد. بنابراین نکات زیر باید لحاظ گردد:

الف- بررسی مسائل و تجربیات به دست آمده در جریان اجرای عملیات
ب- ثبت و ضبط تجربیات به دست آمده متشکل و مرتبط کردن تجربیات به دست آمده به منظور استفاده در مسائل مشابه آتی
سازوکارهای روابط عمومی یکپارچه برای ایجاد هماهنگی معمولا از چهار سازوکار استفاده می شود:
الف- هماهنگی غیررسمی برنامه ریزی نشده
ب- هماهنگی رسمی برنامه ریزی شده
ج- هماهنگی به وسیله افراد
د- هماهنگی به وسیله گروه ها

بدیهی است سازمان ها می توانند یک روش یا چند روش را به طور توام برای ایجاد روابط عمومی یکپارچه به کار ببرند.
الف- هماهنگی برنامه ریزی نشده و غیر رسمی
در این روش هماهنگی به صورت داوطلبانه، غیررسمی و بدون برنامه ریزی تفصیلی انجام می پذیرد زیرا برنامه ریزی و پیش بینی یا ایجاد روابط عمومی یکپارچه میان همه فعالیت ها بسیار دشوار و گاهی غیر ممکن است. به همین دلیل گفته می شود که در همه سازمان ها تا حدودی از روش هماهنگی غیررسمی استفاده می شود. هماهنگی غیررسمی بر مبنای شناخت طرفین، سازوکارهای روانی و وجوه مشترک در نگرش های افراد انجام می پذیرد. در سازمان هایی که امور خود را با تقسیم کار شدید انجام می دهند اتکای صرف به استفاده از این شیوه هماهنگی مشکلاتی را ایجاد یا حل نشده باقی می گذارد. با وجود این در موارد ذیل می توان از روش هماهنگی غیررسمی، داوطلبانه یا برنامه ریزی نشده استفاده کرد:

الف- هر یک از کارکنان بر اهداف عملکرد خود و واحدش واقف باشد.
ب- هر یک از کارکنان تصویر روشنی از نیازهای واقعی خود برای انجام وظیفه در نظر داشته باشد.
ج- دیگر اینکه هر یک از کارکنان بتواند خود و عملکرد خود را با سازمان و اهداف سازمانی وفق دهد و سازمان به اندازه ای برای کارکنان اهمیت بیابدکه آنان با اشتیاق به تحقق اهداف سازمانی علاقه نشان دهند.
د- گروه های کاری سازمان خود را به سازمان وابسته بدانند به گونه ای که به کار در آن افتخار کنند و پیوند افراد با سازمان تقویت شود.

در بیمارستان ها، خیریه ها و سازمان هایی که با اهداف خیرخواهانه تاسیس می شوند و هم چنین نهادهای مردمی و موسسه های هنری، پیوند مستحکمی بین افراد و سازمان به وجود می آید. در زمان بروز بحران های طبیعی و اجتماعی نظیر زلزله و انقلاب و جنگ نیز میان سازمان های دولتی و بازرگانی و کارکنان آنها نوعی حس همکاری به وجود می آید و تقویت می شود. این حس همکاری و تقویت پیوند کارکنان با سازمان معمولا از تمایل افراد به اجتماعی شدن و دقت سازمان در گزینش نیروی انسانی حاصل می شود. این احساس در میان کارکنانی که قبل از اشتغال به کار یک فراگرد طولانی کارآموزی را طی می کنند نظیر تکاوران، اعضای یک حزب و پرستاران مشاهده می شود.

در صورتی که سازمان گسترده تر شود یا احساس علاقه و تمایل به همکاری میان سازمان و کارکنانش تضعیف گردد باید در کنار هماهنگی غیررسمی و داوطلبانه از فراگردهای هماهنگی رسمی و برنامه ریزی شده نیز استفاده شود. ولی باید توجه داشت که بدون استفاده از هماهنگی های غیررسمی و داوطلبانه هیچ سازمانی نمی تواند به صورت کارآ و اثربخش به کار خود ادامه دهد.

ب- هماهنگی برنامه ریزی شده و رسمی
اگر استفاده از هماهنگی داوطلبانه مقدور نباشد یا به دلیل بزرگی و پیچیدگی بیش از حد سازمان کارآیی استفاده از ارتباطات غیررسمی در حد مطلوب نباشد برای هماهنگی از روش برنامه ریزی شده و رسمی استفاده می شود و با به کارگیری رویه های عملیاتی استاندارد و مقررات مدون، اقدام به هماهنگی می گردد. هم چنین می توان با اتخاذ شیوه های متنوع خط مشی گذاری رسمی برای تحقق اهدافی نظیر ایجاد ارتباطات ضروری و کنترل بهتر مجاری ارتباطی استفاده کرد.

ج- هماهنگی به وسیله افراد
با توجه به تفاوت های فردی انسان ها، همواره امکان دارد که افراد مختلف از یک خط مشی واحد برداشت متفاوتی داشته باشند. در واقع هر کس تمایل دارد که خط مشی های موجود را با در نظر گرفتن منافع خود تفسیر کند. به همین دلیل هماهنگ ساختن برداشت های ذهنی افراد کاری دشوار است، از این رو دو راهکار برای حل این مساله ارائه می شود:

الف- استفاده از مسول مشترک
برای حل مشکلاتی که در امر روابط عمومی یکپارچه پیش می آید از یک مسئول مشترک استفاده می شود. یعنی واحدهایی را که قادر به هماهنگ ساختن کارهای خود نیستند را تحت نظر یک مقام مسئول قرار می دهند، به این ترتیب با اخذ نظرها و دیدگاه های متنوع واحدها باید سعی کند تا همه منابع موجود به کار گرفته شود و واحدهای مذکور را به نحوی هماهنگ اداره کرد.

د- هماهنگی به وسیله گروه ها
ایجاد هماهنگی به وسیله گروه نیز امکانپذیر است و از طریق تشکیل گروه های کاری دائمی یا موقت جلسات گروهی نیز می توان امور موردنظر را هماهنگ ساخت. البته ایجاد هماهنگی توسط گروه، کار آسانی نیست زیرا توجه به امکان جناح بندی اعضای گروه در مورد نحوه اولویت بندی اهداف سازمانی در اهداف فردی یا گروهی، احتمال دارد که نیل به توافق در گروه دشوار شود. به هر حال در یک تقسیم بندی سه سبک ذیل به عنوان سبک های کلی سازماندهی و ایجاد روابط عمومی یکپارچه مطرح شده اند:
در سبک بروکراتیک محافظه کار که مورد حمایت نظریه پردازان کلاسیک و مدافعان بروکراسی بود بر مستندسازی، تخصص گرایی و استانداردسازی رویه ها تاکید می شد و از ساختاری با سلسله مراتب زیاد و هرم مرتفع، حیطه نظارت محدود، تمرکز زیاد و هماهنگ کننده های رسمی استفاده می گردید.

در سبک مشارکتی لیبرال ماب ضمن ادعای کشف انگیزاننده های انسان و انتقاد از سبک بروکراتیک محافظه کار بر کاهش تخصص گرایی، رسمیت کم و طراحی سازمان بر مبنای هدف و حذف مقررات و رویه های استاندارد تاکید می شد و از سلسله مراتب تخت، حیطه نظارت گسترده، تصمیم گیری غیرمتمرکز و هماهنگ کننده های غیررسمی و گروهی استفاده می گردید. لیبرال مآبان بر اهمیت توجه به سبک رهبری و آثار آن بر سیستم کنترل، تعیین هدف، ارتباطات و تصمیم گیری تاکید می کردند.

در سبک میانه رو که بیش از دو سبک قبلی مورد استفاده قرار می گیرد گاهی از ویژگی های سبک لیبرال مآب و گاهی از ویژگی های سبک محافظه کار استفاده می شود و معمولا سازمان ها بخشی از خصوصیات این دو سبک را انتخاب می کنند و به کار می گیرند. هر چند این سبک مناسبتر از سبک های قبلی به نظر می رسد ولی معین نمی کند که چه موقع باید از سبک لیبرال مآب و چه موقع از سبک محافظه کار استفاده کرد.

در رویکرد جدیدتر به هماهنگی و سازماندهی، محققان معتقدند به امکان یافتن بهترین الگوی سازماندهی برای هر نوع سازمان و هر موقعیتی نیستند بلکه معتقدند سازماندهی مناسب، تابع عواملی نظیر محیط سازمان (از حیث سرعت تحول و تغییرات فن آوری و وابستگی های سازمان به محیط) و ویژگی های خود سازمان (از حیث میزان پیچیدگی و اندازه و مشخصات کارکنان) است. بنابراین با رویکرد اقتضایی سازمان های مختلف را با توجه به وضعیت خاص آنها سازماندهی کرد. بیشتر مطالعات جدید نیز رویکرد اقتضایی به سازماندهی را تایید می کند.

در سبک بروکراتیک، مسوولیت هماهنگی بر عهده مدیر مسئول است تا با اتخاذ سازوکارهای رسمی مبادرت به ایجاد هماهنگی کند. در سبک میانه رو از هماهنگ کننده یا رابط استفاده می شود در حالی که در سبک لیبرال از سازوکارهای غیررسمی و هماهنگی به وسیله گروه استفاده می شود. سازمان های بروکراتیک به رسمیت و مستندسازی، تمایل بیشتری دارند در حالی که در سازمان های لیبرال مآب برای حذف و کاهش رسمیت تلاش می شود. یکی از راه های ایجاد روابط عمومی یکپارچه مشاهده اینکه چگونه بروکراسی های محافظه کار کاملا رسمیت می یابند آسان است؟؟؟. سازمان های محافظه کار به رسمیت یافتن گرایش دارند در حالی که سازمان های لیبرال مآب برای حذف و کاهش رسمیت تلاش می کنند. گروه آستون طی مطالعات خود به تعدادی از سازمان ها برخورد کردند که در حد میانه پیوستار بروکراسی کامل (محافظه کار) تا سازمان های غیررسمی (لیبرال مآب) قرار داشتند. گرچه پژوهشگران آستون همبستگی زیادی میان اندازه و رسمیت به دست آوردند ولی در تایید تاثیر رسمیت بر افزایش اثربخشی، شواهد اندکی وجود دارد. به هر حال مفروضات ذیل در این خصوص قابل تامل هستند:

الف- هرچه سازمان ها گسترده تر شوند از مستندسازی و رسمیت بیشتری استفاده می کنند.
ب- اگر در محیطی پایدار، فنآوری و بازار باثبات باشند، سازمان های گسترده تر از ساخت رسمی تری استفاده می کنند.
راه دیگر برای ایجاد روابط عمومی یکپارچه، استفاده از روش های مناسب برای طراحی واحدهای سازمانی است. در بروکراسی محافظه کار از روش طراحی بر مبنای فراگرد استفاده می شود در حالی که در سازمان مشارکتی لیبرال مآب از روش طراحی بر مبنای هدف استفاده می شود. در سبک میانه رو سازماندهی ماتریسی به کار گرفته می شود. راه سوم برای ایجاد روابط عمومی یکپارچه مقایسه نسبت رویه هایی که به طور طبیعی شکل می گیرند با رویه هایی که از قبل توسط سازمان معین می شوند میزان استاندارد بودن سازمان را نشان می دهد. در سبک لیبرال مآب اعتقاد بر این است که با صدور دستورات کلی برای کسب اهداف سازمانی، رویه های مناسب، خود به خود توسط افراد تعیین می شوند. در حالی که در سبک بروکراتیک محافظه کار اهداف سازمانی به همراه دستورات تفصیلی در مورد نحوه تحقق آنها و رویه های معین برای نیل به آن اهداف به کارکنان ارائه می گردد. در سازماندهی محافظه کارانه تلاش می شود تا رویه ها را هر چه بیشتر استاندارد کنند زیرا این کار به افزایش کارایی می انجامد و موجب کنترل بیشتر عملیات می شود در حالی که در سازمان های لیبرال مآب، استاندارد شدن را عامل کاهش خلاقیت به حساب می آورند.

با نگرش اقتضایی به روابط عمومی یکپارچه می توان الگویی برای تبیین بهتر نحوه اثرگذاری عوامل تعیین کننده ارائه کرد.
عوامل داخلی- نظیر اندازه و ویژگی های کارکنان و پیچیدگی سازمان
عوامل خارجی- نظیر وابستگی به منابع محیطی و فنآوری و تغییرات محیطی و میزان عدم اطمینان.
راهبرد سازمان نیز در واقع نمود تصمیم ها و ترجیحات مدیریتی است که همراه با عوامل داخلی و خارجی بر نحوه سازماندهی و هماهنگی اثر می گذارد و میزان بهره وری و رضایت خاطر کارکنان سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد..

نتیجه گیری
اگر بخواهیم روابط عمومی دارای نقش محوری و یکپارچه در فرایند تصمیم گیری سازمان ها باشد باید همگام با پیشرفت های علم و تکنولوژی، زمینه و بستری مناسب را جهت ارتقاء توانمندی ها و فعالیت ها را فراهم کرد. این بستر و زمینه خلاقیت است که نیاز به کار دسته جمعی، همدلی، آموزش، تشویق، تغییر نوع نگرش و... دارد. این موارد موید این موضوع است که قبل از آنکه هر اقدامی روی فرد یا جامعه مورد هدف انجام دهیم، باید کلیه اطلاعات مخاطبان اعم از اطلاعات شناسنامه‌ای، محیطی، وراثتی، روحی، روانی، ذهنی، عاطفی و ... را شناسایی کنیم و دریابیم که فرد یا جامعه هدف به چه چیزهایی علاقه دارد؟ از چه چیزهایی نفرت دارد؟ و یا به چه مسائلی حساسیت دارد؟ مخاطب شناسی پیامدهای مثبت بی‌شماری دارد که برخی از آنها عبارتند از: دسته بندی مخاطبان، ارسال پیام‌های متناسب با علائق دریافت کنندگان، جلب و تداوم رضایت مخاطبان، تسهیل در ارتباط با گروه‌های هدف در کوتاه‌ترین زمان، صرفه جویی در هزینه ها، کاهش خطا آنها می‏توانند از هزاران راه که در پیش‏رو دارند برای‏ برطرف کردن نیازهای خود بهره جویند. بنابراین برای مدلسازی و سیاست گذاری در روابط عمومی یکپارچه باید نسبت به بافت جامعه مخاطبان دارای بینش بوده و قادر باشند سلسله نیازهای تعریف شده جامعه هدف را با نقش‏ها و وظایف خود پیوند دهند. در سایه چنین‏ پیوندی است که زمینه جلب اعتماد عمومی برای پیشبرد اهداف مورد نظر فراهم می‏ آید.

اما برای آنکه بتوانیم مخاطبان اصلی را در معرض پیام‌های خود قرار دهیم، باید هر دسته از پیام‌ها را برای مخاطبان متناسب و متناظر با آن بفرستیم که در این رابطه به نظر می آید که علاوه بر اینکه هر سازمان خود هماهنگ کننده روابط عمومی دارد (بخش روابط عمومی) برای سیاستگذاری و مدل سازی یکپارچه باید یک سازمان علمی یا دانشگاه خاص تنظیم روابط عمومی داشته باشیم تا اینکه اصول یکسان و مدل های جالب و جذاب برای بهتر شدن روابط عمومی در کل سازمان ها که به تربیت متخصصین هم بپردازند و هر سازمان را موظف کنند که برای بخش روابط عمومی خود از سیاست ها و مدل های مخصوص که این سازمان بحث و بررسی می کند استفاده کنند تا اینکه یک موفقیت چشمگیر نصیب روابط عمومی در یکپارچه سازی شود.

منابع :
1. موسوی، محمد. «اهمیت و نقش روابط‌عمومی در توسعه سازمانی»، سازمان جهاد سازندگی استان اصفهان: بی نا، 1378.
2. آقاداود، سیدرسول. «وظایف روابط‌عمومی در درون سازمان»، ماهنامه پیام روابط‌عمومی وزارت جهادسازندگی، شماره7، سال 1372.
3. آقاداود، سیدرسول. «افکار عمومی»، ماهنامه افرا، خبرنامه انجمن فرهنگی روابط عمومی استان اصفهان، سال 1381، شماره4.
4. _______ ،« سرپرستی اثربخش در کارخانه‌های صنعتی»، اصفهان: انتشارات غزل، سال 1381.
5. باقریان، مهدی. «فلسفه روابط‌عمومی کاربردی در روابط عمومی(اصالت انسانی)»، تهران: نشریه کارگزار روابط‌عمومی، بهار 1381.
6. آقاداود، سیدرسول. «سرمایه اجتماعی و روابط‌عمومی»، فصلنامه هنر هشتم (فصلنامه مطالعاتی و تحقیقاتی روابط‌عمومی)، سال6، شماره4، زمستان1380.
7. آقاداود، سیدرسول. «روابط عمومی و بحران‌های سیاسی»، فصلنامه کارگزار روابط عمومی، شماره1، زمستان1380.
8. فقیهی، ابوالحسن. «نظام‌های پاسخگویی در بخش دولتی، دیدگاهی تطبیقی»، فصلنامه مطالعات مدیریت، سال 1381.
9. مدیریت سایت، «مخاطب»، 1390، گرفته شده از سایت ،http://dehkadehejahani.blogfa.com/post-169.aspx ، دسترسی در تاریخ 3/2/1392
10. رضاییان، علی. «مبانی سازمان و مدیریت»، تهران: سمت،1390.
11. سیدجوادین، رضا. «مبانی سازمان و مدیریت»، ویرایش اول، چاپ ششم، تهران: نگاه دانش، ١٣٩٠.
12. مدیریت سایت ، «خلاصه کتاب مبانی سازمان و مدیریت دکتر علی رضاییان» ، بی تا، گرفته شده ازسایت ، www.modir.ir/Articles/2974.aspx ، دسترسی در تاریخ 12/6/1392 .

منبع مرجع: شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)